El talento y talante de los líderes

carlesmarcos Artículos Hacer un comentario

Es una frase que se escucha cada vez más y es que en los tiempos que corren se nota mucho la ausencia de talante en algunas personas que tienen responsabilidades en las organizaciones. Puede ser el caso por ejemplo de personas que han sido grandes profesionales en cuanto a competencias técnicas desarrollando su puesto de trabajo durante años, y un buen día piensan en ascenderle. ¡Qué gran noticia! Esto significará un aumento de sueldo y un mayor estatus, pero también nuevas responsabilidades que seguramente no tendrán nada que ver con lo anteriormente desempeñado.

Se tratará sin duda de funciones como planificar, liderar, delegar, comunicar, formar, gestionar conflictos, tomar decisiones…etc. ¿Estará preparada la persona de la que hablamos? Aún así, asumimos el puesto como podemos y que nadie me diga que lo hago mal, porque yo le pongo toda la voluntad y además cuando algo no sale… es por culpa del equipo que tengo que no asumen responsabilidades…¿Os suena? En mi experiencia como psicólogo en las organizaciones, os digo que sí me suena, y mucho.

Comparto un articulo de Pilar Jericó publicado hace unos días en El País semanal y titulado ¿Por qué fracasan los jefes?.

“En España no nos gusta hablar de nuestros errores, los metemos bajo una alfombra, culpamos al mundo de lo sucedido y de ese modo, conseguimos algo “espectacular”: no aprendemos de ellos. Si queremos sortear el fracaso, el primer paso sería hablar de él y máxime para los jefes, quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas. Avisos previos: Todos nos equivocamos y nadie nace sabiendo dirigir. No nos culpemos por equivocarnos. El error consiste en no reconocerlo y no saber aprender de ello. Por este motivo, desde hace varias décadas se vienen estudiando las principales causas de fracaso en el mundo directivo sobre todo el mundo anglosajón, que tienen menos pudor que nosotros para hablar del error. En esta ocasión, nos vamos a centrar en la experiencia que recojo en talleres de desarrollo del liderazgo y en un estudio realizado a través de entrevistas en profundidad a 62 importantes directivos estadounidenses y europeos. Ellos narraron sus experiencias personales y las que habían visto en colegas que habían fracasado en sus puestos. De todo ello, destacamos cuatro grandes causas: problemas con las relaciones personales, no cumplir con las expectativas del puesto, no saber dirigir un equipo ni colaborar y resistencia al cambio. Pongamos una lupa sobre cada una de ellas con el objetivo de aprender en camisa ajena… algo que no deja de ser un reto:

Problemas en las relaciones personales. Todos sabemos que las emociones son terrenos muchas veces “movedizos”, pero si no sabemos gestionarlas, tendremos muchas dificultades en las relaciones con otras personas. No es de extrañar que prácticamente el 60% de los entrevistados consideraron que este era el principal fracaso de los directivos. Y el motivo es sencillo. Ascendemos siendo buenos técnicos (informáticos, comerciales…). Sin embargo, cuando nos convertimos en jefes, las habilidades que necesitamos son bien distintas a las que nos hicieron llegar a la jerarquía. Hay que dedicar tiempo a las personas, desarrollar la capacidad de influencia, gestionar conflictos muchas veces difusos, y todo ello requiere capacidades más basadas en la inteligencia emocional, que en la intelectual. Es decir, se puede ser un “genio” en las finanzas, en las ventas o en el marketing, y un pésimo jefe porque no se sepa tener empatía o resultar demasiado crítico.

El fracaso también tiene rasgos culturales. Por ejemplo, los europeos destacaron que los jefes que más habían visto equivocarse tenían tendencia al autoritarismo y a la falta de delegación. Desgraciadamente, todavía queda mucho para que los jefes interioricen que el ordeno y mando es el caldo de cultivo perfecto para disminuir la motivación de la gente y reducir los resultados a medio y largo plazo.

No cumplir con las expectativas. El segundo motivo está relacionado con el anterior: los directivos que fracasaron eran personas que tenían un alto desempeño antes de asumir su cargo, pero al ser promocionados no pudieron hacer frente a las nuevas demandas. En este apartado se incluyen toma de decisiones inadecuadas y no cumplir con las expectativas que se esperaban de ellos. Los directivos europeos entrevistados añadían, además, otra variable. En algunos casos, habían ascendido personas que se enorgullecían de una serie de éxitos y que luego, en su nuevo puesto, se comprobaban que sus palabras eran más generosas que la realidad. Ya sabemos. Hay quien sabe venderse muy bien pero cuando el reto está encima, el marketing personal se desmonta. Por ello, vale la pena conocer dónde están nuestros propios límites.

No saber crear equipo ni colaborar. En este apartado, se incluyen actitudes excesivamente individualistas que le imposibilitan a hacer equipo. Es posible que la base del problema sea parecida: para ascender es necesario orientarse a los objetivos individuales. Pero luego, cuando uno es jefe, requiere “hacer hacer” o mejor aún, lograr que otros “quieran hacer” y esto implica saber influir en el equipo y transformar la ambición personal en la del grupo. El equipo, además, no solo son los colaboradores, sino los compañeros. Y aquí nos topamos con otro típico error: la falta de colaboración entre pares. Las guerras habituales de poder agotan las organizaciones y hacen que los departamentos trabajen como entes aislados o, peor aún, incluso enfrentados. Seguro que a todos les es conocido.

Resistencia al cambio. En otra ocasión hablamos del cambio. Todo nuestro entorno se transforma y en la medida que nos opongamos a ello, será difícil liderar equipos. No es de extrañar que este factor como explicación ante el fracaso esté ganando cada vez más importancia con el paso de los años. Así lo confirmaron 42 directivos de los 62 entrevistados. El fracaso tiene forma de incapacidad para adaptarse a las exigencias de mercado o a las necesidades de la organización. Por ello, no solo es importante valorar qué capacidades se tiene a nivel personal, sino además, identificar la flexibilidad para saber transformarlas. En la investigación, las personas entrevistadas contaron cómo ante el cambio, los directivos recibieron ayuda para mejorar, pero no la tenían en cuenta y seguían actuando de la misma forma.

Repetimos: todos nos equivocamos y liderar no es fácil. Pero si asumimos posiciones de poder, tenemos más responsabilidad para aprender de los errores (más que nada por el impacto que generamos en otros). Como hemos visto, la mayor parte de los motivos están relacionados con la inteligencia emocional, es decir, con la capacidad de identificar emociones personales y de otros y la habilidad para saberlas gestionar. El camino es mirar hacia dentro, conocernos mejor, revisar dónde ubicamos nuestra autoestima y muchas dosis de humildad. Solo desde ese lugar, seremos capaces de aprender de las experiencias de quienes cometieron errores pero supieron aprovecharlos en su camino hacia el éxito personal y profesional.”

Un toque de humor a lo expuesto lo podéis encontrar en el vídeo que os muestro. Seguro que son las ganas que tiene algun@ cuando su jefe no tiene esas competencias emocionales necesarias para liderar…

¡Feliz semana!

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